物控会议如何组织召开并且取得实效

物控会议，是指由物控主管或者计划物控部（PMC部）经理主持（如果公司设置了供应链总监岗位的，也可以由供应链总监主持）,就公司的物料控制与管理方面的定期举行的会议，主旨是讨论公司物料库存结构，优化库存，讨论呆滞库存的消化及解决，讨论检讨公司物料控制，生产计划等方面流程制度设计的会议。它不同于为解决进料异常而进行MRB会议，即材料评审会议。它的范围比MRB会议要广泛。当然，材料评审会议也可以作为其中的一个固定会议内容。会议主旨：1.分析呆滞库存，检讨形成原因；2.讨论呆滞库存消化，形成消化方案，定出责任部门，后续追踪奖惩；3.分析目前仓库库存结构，优化库存设置，检讨不合理的库存形成原因；4.上期物料延迟情况以及对订单的影响情况通报，后续的纠正预防措施；5.材料评审会议（MRB）6.检讨分析公司在物料管理，生产计划，生产控制，业务流程，跨部门组织协调等方面的流程/制度设计上的不合理之处，从顶层制度设计上予以不断的优化改善。会议主持：由计划物控部经理，或者物控主管主持。会议机制成熟后，可以由物控员主持，计划物控部经理或者物控主管列席，协助主持。物控员如果能够在上级支持下，成功主持该会议，可以升任物控主管一职了。其上级也一样，如果能长期主持该会议，除了对公司工作有较大推动外，对主持人自身的各方面能力，本部门的工作推进，都会有一个巨大提升，可以胜任高一层次的管理岗位了。三．参会部门/人员：总经理（必要时），供应链总监，计划物控部经理，物控主管，物控员，计划员；采购部经理，物料采购员；质量部经理；研发部经理（必要时）；生产部经理；业务部经理；仓库主管及相关仓管员；以及其他该次会议需要而被邀请的人员四．总经理是否需出席：主持人根据本次会议议题及情况，认为有必要时，提前告知总经理，请总经理参加。并向其提供相关数据资料，以及提出需要帮助解决的问题，并在会议前与总经理汇报，协商，形成一致意见，取得支持。或者总经理认为有必要时，也可随时主动参加。一些跨部门的协调僵持，主持人无法解决的，请总经理做出裁决。五．参会部门/人员是否需要公司强制要求参加：这是必需的，原因有二：一则会议会有决议，有输出，需要相关部门/人员去落实，推动一些工作，甚至一些工作完不成还会有处罚，所以毫无疑问会给与会部门增加工作量，给部门负责人员带来压力；二则参与此会，都会花费一定的时间，每次会议2--4小时，对于每天都工作繁忙的各部门负责人，这几个小时弥足珍贵；而且，每次会议过后，要落实会议精神，落实会议决议，又要花费部门人员相应的时间及精力。所以，相关部门，从本能上对此会议是拒绝和排斥的。而此会议的持续深入展开，开出实效，对整个公司的物料管理，物料控制乃至公司治理，都会起到巨大的推动，所以若要此会议推动展开，此参会部门/人员，必须从公司层面，由公司强制要求相关部门参与，若缺席，按公司相关规定处罚！并且公司从其他方面对会议予以支持。六．是否需要会议输出记录及会议追踪：需要会议输出（形成文件记录），并进行会议决议执行情况追踪，一般由会议主持人或者主持人委派指定专人记录，追踪，公司企管/审计/行政部门协助；会议输出在散会后发到出席会议的每个部门，抄送总经理室；会议决议执行情况追踪由主持人进行；会议决议的奖惩提报经总经理批准后，由公司审计/企管等部门负责跟踪处理；涉及流程衔接/跨部门沟通，由会议主持人负责协调，组织。七．会议前的准备：这些都需要主持人提前准备好的。1.数据及资料的提前准备：(1）各主要材料库存及库存分析（订单需用多少，实际库存多少，差异多少，差异当中公司主动备库多少，其余多少，原因分析）；(2）呆滞库存及详细情况（一般将3个月无进无出的库存定义为呆滞库存），根据入库时间及入库采购订单号由物控员/相关仓管员先做简要分析；(3)上期（上次会议到本次会议为止，一般为两周或者一个月，各公司根据自己需要决定物控会议频度）物料延迟情况通报及分析的相关数据资料，由物控员提供采购延迟数据，计划员提供物控或者其他部门导致的物料延迟而影响到订单的数据；(4)物料评审会议（MRB）资料准备，可以由物控员牵头，采购，质量等提出部门协助提供数据资料。这些资料需要提前打印出来，到时参会人员人手一份，方便与会者阅读，使会议开出实效。主持人尽量预计到，会议中可能相关部门意见分歧较大，冲突较大的事项，主持人应该提前与相关部门沟通，提前做好沟通工作，甚至提前小范围开个小会，尽量先在小范围内取得一致。尽量避免较大分歧长时间占据会议，导致会议议而不决，甚至争吵，局面无法控制，造成时间浪费，降低会议效力及威信。根据上次会议输出结果，新增流程或者原有流程的修改等情况通报；奖惩情况通报等等。该解决的解决，该请示的请示，该出台的出台，正在实施中的明确目前进度，比计划延期的说明原因并确定新的日期等等，这些都要在会议前追踪好，会议上向全体通报。总经理及上级对物控会议/相关事项的指示及要求；公司涉及物料控制方面的新制度/流程的准备。八．会议频度：初期（开始3个月）每周一次，主要在于流程及人员的培训；机制成熟后两周一次或者一月一次。不宜太频，否则一则加大了计划物控部门及其他部门的工作量，特别是会议主持人的工作量，影响其他工作；二则大家失去对其的重视程度，相对麻木，降低会议效果。九．会议具体流程（简略）：1.上次会议追踪事项落实情况通报2.上次会议相关奖惩及落实情况；流程修改或者制定等相关情况通报。3.目前呆滞库存情况及分析，各与会者阅读手上资料，会议详细进行形成原因及责任部门分析，责任部门先提出原因分析，以及后续的消化方案及纠正预防措施，其他部门讨论并提出意见，充分发言。最后大家确定消化方案，一般是业务部门主动消化，继续等待订单消化，物料代用消化，降级使用消化，供应商回收，当废料出售等等处置方式，分情况确定责任部门，商定完成日期，一般以两周（即到下次会议为止）为限。同时要明确造成呆滞的部门/人员，明确是否有错误，渎职失职行为，若有，按公司相关规定处理，此点不宜会展开讨论，会后需主持人详细调查，再提报公司处理，下次会议时通报即可。4.目前库存物料结构分析，主要由物控员进行分析，相关部门提出意见及建议，必要时出台相关决议。5.本期（上次会议到本次会议为止）物料延迟情况通报及分析，由物控员提供采购延迟数据，计划员提供物控或者其他部门导致的物料延迟而影响到订单的数据；责任部门提出相关原因分析及改善措施，相关部门提出意见建议，该奖惩考核的奖惩考核，最后形成会议决议。6.物料评审会议（MRB），过程基本一样。同时，此会议由于需要具有一定的及时性，两周一次或者按物控会议的时间不一定能满足工作需要，应该在需要时由相关部门及时提出并主持解决。一般此时的MRB会议，解决需要多部门协商的较为困难的问题。7.会议议程全部完成，主持人宣布会议结束，并且再次明确会议决议及会议追踪事项，主持人宣布散会。8.会后一个工作日内，《--次物控会议输出》发与会部门。《会议输出》为本次会议的会议纪要，主要记载各项会议决议内容，每项决议的责任部门，责任人员，完成时限。主持人会后根据会议输出，进行会议决议事项追踪，督促协调相关部门，落实会议决议，同时逐步准备下次会议。如此，循环往复，周而复始。